Применение методов проектного управления при внедрении DLP системы

13 ноября 2018

Новости

Автор: Константин Саматов, руководитель направления Аналитического центра УЦСБ

Самое слабое звено в информационной безопасности организации – это персонал. Мировая и отечественная статистика свидетельствует о том, что значительный процент утечек информации происходит от т.н. «инсайдеров» – работников организации. В настоящее время, на рынке информационной безопасности существует множество производителей систем класса DLP, позволяющих осуществлять контроль над коммуникациями работников и предотвращать утечку информации за периметр организации. Как правильно выбрать и внедрить DLP систему в организации будет рассказано в данной статье.

Управление проектами в сфере информационной безопасности

Практически любой вид деятельности связанный с реализацией мероприятий по защите информации в организации – это проект. Например, разработка системы защиты персональных данных, внедрение системы противодействия внутренним утечкам, внедрение средств защиты информации, установление режима коммерческой тайны, все они являются однократной, не повторяющейся деятельностью, обладающей уникальностью в рамках своей организации.

По мнению автора, при использовании проектного управления для реализации мероприятий по защите информации, важно учитывать следующие моменты:

с точки зрения управления, любой проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы цель (результат), время и ресурсы (деньги);
целью любого мероприятия по защите информации является обеспечение конфиденциальности, целостности и доступности обрабатываемой информации;
время и ресурсы зависят от конкретных проектов.

Проектное управление в рамках проектного подхода включает комплекс мероприятий по планированию, организации, мониторингу и контролю, а также мотивации всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках выделенных ресурсов.

Методология классического проектного управления, применимая для большинства проектов в сфере информационной безопасности предусматривает следующие группы процессов управления проектами:

процессы инициации – процессы формального признания необходимости выполнения проекта;
процессы планирования – определение и уточнение целей проекта и наилучшего пути их достижения;
процессы выполнения – координация человеческих и других ресурсов для выполнения плана;
процессы контроля – регулярное измерение параметров проекта, идентификация возникающих отклонений и принятие решений о необходимости применения корректирующих действий;
процессы завершения – процессы приемки окончательных результатов и официального закрытия проекта.

Попробую проиллюстрировать применение методов проектного менеджмента для реализации мероприятий информационной безопасности на конкретном примере – внедрение в организации DLP системы.

Проект внедрения DLP системы в организации

DLP (англ. Data Leak Prevention) представляет собой систему защиты конфиденциальных данных от внутренних угроз. Речь идет, прежде всего, о защите информации от утечек за периметр организации, а также контроле за поведением персонала на автоматизированных рабочих местах, обрабатывающих защищаемую информацию. Как правило, указанная система состоит из программных и аппаратных компонентов.

Предположим, что перед руководителем службы информационной безопасности стоит задача по внедрению данной системы в организации. Задача взята из практики автора. Попробуем посмотреть на нее с точки зрения управления проектами.

Очевидно, что указанная задача представляет собой однократный (не повторяющийся) комплекс мероприятий, при реализации которого человеческие, финансовые и материальные ресурсы организованы для ее выполнения. Таким образом, внедрение DLP системы в организации – это проект.

Для реализации данного проекта «рисуем» проектный треугольник:

Цель – внедрение в организации системы защиты конфиденциальных данных от внутренних угроз.
Время – определяем временной промежуток, необходимый для реализаций указанной цели (например, один год).
Ресурсы – бюджет на закупку системы (например, 3 млн. рублей).

В процессе инициации данного проекта проводится анализ угроз безопасности и информационных ресурсов организации, определяется актуальность защиты от внутренних утечек и целесообразность внедрения DLP системы, в том числе производиться оценка возврата на инвестиции в проект, т.н. «ROI» (Return on investment).

В области безопасности коэффициент возврата инвестиций (ROI) зависит в первую очередь от стоимости потерь: утечка информации, стоимость похищенных материальных ценностей, поврежденного оборудования и т.п. Поэтому, расчет ROI при любом проекте в сфере информационной безопасности будет проводиться по формуле: ROI = (Уменьшение среднегодовых потерь (риска) – стоимость защитных мер) / стоимость защитных мер¹.

ROI показывает, во сколько раз величина потенциального ущерба (риска) превышает расходы на его предотвращение. Возможные значения ROI²:

ROI = 0, сколько вложили, столько и съэкономили (ничего не выиграли и не потеряли);
ROI < 0, стоимость защиты превышает потенциальный ущерб (зря потрачены деньги и время);
0 < ROI < 1, с учетом большой неопределенности измерений, какая либо польза не очевидна.
ROI = 1, получаем 100% экономию на вложенные средства.
ROI > 1, ожидаемое сокращение потерь на порядок превышает затраты.

Расчет ROI важен для обоснования необходимости и целесообразности внедрения DLP системы.

Завершением процесса инициации проекта является принятие решения о необходимости внедрения DLP системы.

Процесс планирования включает в себя подготовку иерархической структуры работ, т.н. «WBS» (Work Breakdown Structure), идентификацию и оценку рисков, а также создание проектной команды.

Применительно к проекту внедрения DLP системы, WBS может быть представлена следующим образом – таблица 1.

Таблица 1. Иерархическая структура работ

Стадия	Этап/содержание работ	Результаты работ	Исполнители работ	Срок (рабочих дней³)
Этап 1 – Проектно-изыскательские работы
Обследование	Обследование объекта автоматизации, сбор исходных данных	Отчет об обследовании	Проектная организация	14
Техническое задание	Разработка и утверждение технического задания на создание Системы	Техническое задание	Проектная организация	7
Технический проект	Разработка проектной документации на создание Системы	Технический проект, разработанный в соответствии с заданием на проектирование, в составе: ведомость технического проекта; пояснительная записка к техническому проекту; схема структурная комплекса технических средств; схема функциональной структуры; схема (таблица) соединений и подключений.	Проектная организация	14
Этап 2 – Строительно-монтажные и пуско-наладочные работы
Ввод в действие	Комплектация Системы поставляемыми изделиями	Акт приемки-передачи оборудования в монтаж	Поставщик оборудования	30
	Строительно-монтажные работы	Акт завершения строительно-монтажных работ	Подрядная организация	10
	Разработка документации, необходимой для ввода Системы в действие	Документация, необходимая для ввода в действие в составе: План пуско-наладочных работ. Программа и методика испытаний.	Подрядная организация	10
	Пуско-наладочные работы в соответствии с планом пуско-наладочных работ	Завершены пуско-наладочные работы. Система готова к предварительным испытаниям	Подрядная организация	7
	Разработка эксплуатационной документации	Эксплуатационная документация в составе: Инструкция Администратора Системы; Инструкция Администратора ИБ Системы; Инструкция по эксплуатации Системы; Паспорт Системы	Подрядная организация	14
	Проведение предварительных испытаний	Протокол предварительных испытаний. Акт перевода Системы в опытную эксплуатацию	Подрядная организация Заказчик	5
	Опытная эксплуатация Системы в соответствии с программой опытной эксплуатации	Рабочий журнал опытной эксплуатации. Акт завершения опытной эксплуатации Системы	Подрядная организация Заказчик	14
	Проведение приемочных испытаний	Протокол приемочных испытаний Системы. Акт о приемке Системы в постоянную эксплуатацию	Подрядная организация Заказчик	7

_____________________________________________________
¹В данном случае стоимость покупки и владения DLP системой.
² Астахов А. Есть решение. Как рассчитать окупаемость DLP-системы? // Директор по безопасности. Февраль 2017. С. 46 – 55.
³Приведен усредненный показатель.

Реестр рисков можно представить в виде следующей структуры (таблица 2). Приведен перечень основных рисков, в зависимости от конкретного проекта перечень рисков может меняться.

Таблица 2. Реестр проектных рисков

№	Наименование риска	Ожидаемые последствия	Мероприятия по реагированию	Вероятность наступления	Уровень влияния на проект
1.	Внешний риск	Задержка поставки DLP системы, выполнения работ или оказания услуг	Контроль за своевременным внесение закупки в планы, проведением торгов, заключением договоров и их оплатой	Низкая	Средний
2.	Организационные риски	Недостаток финансирования (ошибки в первоначальных расчетах)	Переговоры с поставщиком (производителем) по снижению цен, переговоры с руководителем (инвестором) о выделении дополнительного финансирования	Средняя	Высокий
2.	Организационные риски	Недостаточная квалификация работников задействованных в проекте	Обучение (в т.ч. собственными силами).	Низкая	Низкий
3.	Риски управления проектом	Ошибки планирования	Контроль исполнения. Корректировка планов.	Низкая	Средний
		Недостаточный контроль	Мониторинг, корректировка требований	Низкая	Средний
		Проблемы в коммуникациях с подрядчиками, исполнителями	Выделение из проектной группы наиболее квалифицированных коммуникаторов (переговорщиков).	Средняя	Высокий
		Проблемы в коммуникациях с другими структурными подразделениями, сопротивление изменениям	Проведение мероприятий по подготовке персонала к внедрению DLP системы (корректировка инструкций, подготовка обязательств о неразглашении информации и т.п.), задействование административного ресурса (власть руководителя организации).	Высокая	Средний
4.	Технические риски	Сложность внедрения	Проведение обучения сотрудников задействованных в проекте (администраторов DLP системы).	Средняя	Средний
4.	Технические риски	Конфликт внедряемых решений с имеющейся ИТ инфраструктурой	Проведение аудита ИТ инфраструктуры, выявление возможных проблемных мест, проработка решений.	Средняя	Высокий

В рамках проекта должна быть создана проектная команда в составе следующих ролей:

Руководитель проекта – отвечает за организационные вопросы реализации проекта, координирует взаимодействие в команде проекта и с внешними организациями, обеспечивает соответствие выполняемых работ требованиям проектной и нормативной документации, контролирует сроки выполнения проекта.
Куратор (координатор) проекта – назначается из тор-менеджмента компании, обеспечивает контроль общего хода выполнения проекта и решение вопросов, выходящих за пределы компетенции остальных членов проектной команды, в том числе разрешение конфликтных ситуаций.
Инженер проекта – отвечает за качество технической части проекта, координирует работу команды исполнителей.
Основной персонал проекта – специалисты, непосредственно исполняющие задачи проекта и осуществляющие контроль качества его результатов.
Вспомогательный персонал проекта – специалисты, выполняющие одну или несколько не основных (вспомогательных) функций и задач в проекте.

Данный процесс завершается утверждением иерархической структуры работ и реестра рисков, формированием команды проекта.

Процессы выполнения и контроля заключаются в реализации утвержденного плана работ и контроля указанного процесса. Процесс реализации проекта необходимо контролировать. В качестве инструмента для контроля можно использовать диаграмму Ганта (используется также и в процессах планирования) позволяющую наглядно представлять сроки этапов проекта и визуализировать их исполнение (рисунок 1).

Рисунок 1. Пример диаграммы Ганта

По завершении этапа реализации проекта проводится анализ, подготавливается отчет, организуются необходимые для перехода к процессу эксплуатации DLP системы мероприятия.

Процесс завершения проекта внедрения DLP системы включает в себя следующие подпроцессы:

закрытие (завершение) контрактов – данный подпроцесс может считаться завершенным только в том случае, если произведены окончательные расчеты и решены все возникшие в ходе исполнения контрактов спорные моменты;
внесены все необходимые для легитимации (узаконивания) DLP системы изменения в организационно-распорядительные документы, работники ознакомлены с ними под подпись;
проведено закрывающее совещание – все участники проекта подтвердили полное выполнение работ и его окончание.

Таким образом, рассмотренный в данной статье пример показывает, что методологию проектного управления можно эффективно использовать для реализации мероприятий, направленных на обеспечение информационной безопасности организации, в том числе и при внедрении DLP систем.

Сведения об авторе: Саматов Константин Михайлович, руководитель направления в Аналитическом центре Уральского центра систем безопасности, член Ассоциации руководителей служб информационной безопасности, преподаватель дисциплин информационной безопасности в УрГЭУ и УРТК им. А.С. Попова.

Источник: http://itsec.ru/imag/insec-5-2018/38

Назад к списку